中期経営計画

中期経営計画の概要をご説明します。

01. クリタグループの目指す姿

A. 企業理念と理念体系

B. クリタグループのマテリアリティ

経営戦略の中核をCSRからサステナビリティに拡大し、クリタの稼ぐ力と持続可能な社会の実現の同期化を目指し、社会・環境に与える影響とクリタグループの企業価値に与える影響の2軸で抽出。
02. PSV-27（Pioneering Shared Value 2027）
A. PSV-27の位置づけ

MVP-22の成果を最大限活用しグローバルでの収益成長を加速

B. PSV-27計画とマテリアリティ

PSV-27計画は、従来のクリタの強みである「顧客親密性」と長期的な成長に向けた新たな挑戦により創出する「高い社会価値」の2つの競争優位性を軸に、より高く、新しい価値を生み出す独自のソリューションをお客様や社会に提供し、企業価値の向上に繋げていくものです。

企業ビジョンと、企業ビジョンの実現に向けた重要課題である「クリタグループのマテリアリティ」、そしてこのマテリアリティへの取り組みが有機的に組み込まれたPSV-27計画の関係を体系化し、当社グループが中期的に進むべき方向性を示したものが、「Value Pioneering Path」です。当社グループは、この価値開拓の道筋に沿って各戦略を推進し、企業ビジョンの実現を目指しています。

Value Pioneering Path

C. 経営指標（2028年3月期目標）

PSV-27計画の経営指標として、最終年度である2028年3月期に財務指標と非財務指標を以下の通り設定しています。

PSV-27計画の経営指標とこれまでの進捗

（注）ペンタゴン・テクノロジーズ・グループ,Inc.の株式譲渡契約の締結に伴い、同社の事業を非継続事業に分類しております。これにより、2026年3月期および2025年3月期の売上高ならびに売上高事業利益率は継続事業ベースで表示しています。

D. 電子セグメント向け事業戦略

フロー&ストック^*の両面で成長市場におけるプレゼンスを向上

投資が活発な成長市場において装置案件を獲得し、そこから高付加価値なサービス事業を積み上げていきます。
このフローとストックの両面で、変化の激しい市場における安定的な基盤の強化を図ります。そのために、展開地域の拡充、生産キャパシティの向上、そして事業ポートフォリオの最適化に取り組んでいます。
- 装置案件（フロー）を起点にメンテナンスや薬品などのサービス事業（ストック）を獲得すること
（注）ペンタゴン・テクノロジーズ・グループ,Inc.の株式譲渡契約の締結に伴い、同社の事業を非継続事業に分類しております。これにより、2026年3月期および2025年3月期の数値は継続事業ベースで表示しています。

E. 一般水処理セグメント向け事業戦略

事業領域・市場を開拓し、安定性と成長性を併せ持つ事業基盤へ

電子産業以外のすべての産業が対象とする本セグメントでは、CSVビジネス^*1やNEXTANCE（ネクスタンス）^*2などの独自の価値提供モデルにより、事業領域そのものを広げ、安定的に収益を積上げる成長事業へと転換させることを中長期戦略としています。
- 従来と比較して節水、GHG排出削減、廃棄物の資源化または資源投入量の削減に大きく貢献する製品、技術、ビジネスモデル
- 自社製・他社製を問わず、お客様の水処理装置の診断を起点に、水処理装置運転の最適化を図るとともに、継続的な接点を通じてお客様のメンテナンス計画や長期での設備投資計画の策定などを提供する長期循環型のビジネスモデル
F. 競争優位性の確立

お客様や社会に対して、独創的かつ高価値なソリューションを継続的に提供するためには、既存のビジネスモデルの刷新と、競争優位性のある新たなモデルの創出が不可欠です。そのカギを握るのが、「技術」です。クリタグループにおける「技術」とは、研究開発にとどまらず、設計・生産・施工・メンテナンスなど現場での実装までを含む、技術のバリューチェーン全体を指します。既存技術の深化に加えて、社会全体を俯瞰して潜在的なニーズを捉え、新たな価値を創出する技術への挑戦を続けていきます。
各戦略の詳細は統合レポートをご覧ください。

G. 人的資本の強化（戦略的な人材育成と活用）

より高く、新しい価値を生み出す独自のソリューションを創出し、お客様や社会に提供していくためには、様々なバックグラウンドを持つ人々の専門性や経験等の多様性を掛け合わせることが必要不可欠です。この考えのもと、クリタグループでは D&I（Diversity & Inclusion）ビジョンを定め、企業理念に共感する多様な人材の協働による水の新たな価値の開拓に向けた人材活用と組織の方向性を人材戦略として策定しています。
戦略の詳細は統合レポートをご覧ください。

H. コーポレートガバナンスの強化

2024年6月、コーポレートガバナンスの一層の強化を図るため、指名委員会等設置会社へ移行しました。経営の監督と執行を明確に分離することにより、取締役会は、多様なステークホルダーの視点を踏まえた監督に注力するとともに、経営の執行においては、監督側の知見や適切なモニタリング機能を活かし、業務執行の果断な意思決定を行う体制を敷いています。

I. 成長投資とキャッシュ・アロケーション

財務健全性を維持しながら、成長投資によって「稼ぐ力」を高めるとともに、キャッシュの水準を踏まえた適時適切な株主還元を通じて、エクイティスプレッドの継続的な拡大に取り組みます。キャッシュ・アロケーションとしては、事業継続に不可欠な維持・更新のための投資と、安定的・継続的な増配を行った上で、成長投資に優先的に資金を投じていく考えです。自己株式の取得については、キャッシュの残余状況や株価水準などを踏まえ、機動的に判断します。また、自己資本比率については、中長期的に約50%を目指していきます。資金の源泉は、基本的には営業キャッシュフローですが、財務健全性を確保した上で、負債の活用による適切なレバレッジもかけていきます。

J. 事業ポートフォリオの最適化

資本効率を高める上で重要なのが、事業ポートフォリオの最適化です。私たちは、成長性と資本収益性の2軸に加え、市場の魅力度や非財務面も踏まえ、多面的に事業を評価しています。その上で、高い成長が期待できる領域にはM&Aを含め積極的に資本を投下し、ボルトオン型の成長加速を目指します。これに加え、自走によるオーガニック成長も重視し、成長性や収益性に課題がある事業については、構造改革やビジネスモデルの変革を通じて改善を図ります。なお、成長性や収益性の水準を考慮し、自社よりも最適なオーナーがいると判断した場合には、外部との連携や再編を含め、果断な意思決定を行っていきます。